企业项目管理经验分享——刘畅

对于企业项目管理经验的经验分享如下：

一、项目管理的目标
    对于大多数企业，经营利润主要通过项目/产品收益来实现。因此，很多公司提倡，项目管理要围绕企业经营目标实施，各职能部门要围绕创造项目收益开展工作。
项目管理的目标主要包括以下几点：
1.日常项目管理
结合实际情况，采用合适的办法，按照客户、公司领导和其他重要干系人的要求完成项目任务，实现顾客满意，为公司创造经营利润。
2.战略管理
结合市场环境、政策动态、公司实际情况等因素，对公司的业务进行战略管理。
（1）.单项目战略可行性分析
优化新项目需求管理能力，准确定位客户需求，建立合理的实现方案，减少后期的设计变更等损耗，节约项目成本，提升客户满意度。
（2）.项目组合战略管理
结合项目管理10大知识领域的管理理念，立足公司现有业务能力，建立业务领域扩展或业务能力深入的规划方案，在重视风险监控的前提下落实实施。合理的项目组合战略管理能够为公司注入源源不断的生命力，是公司经营收益提升、业务规模扩展的重要途径。

二、美国项目管理协会PMI的项目管理理念
      项目管理是管理学的分支学科。按照美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK要求，项目管理分为10大知识领域，包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目干系人管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目采购管理。
      每个知识领域里面，都包含了多种管理模型、分析模式。因此，项目管理是一项复杂的管理工作，需要结合公司实际情况综合选用合理的管理办法。

三、做好企业项目管理的经验
作为多年从事项目管理工作的职业人，“立足岗位职责，踏实管理改进，提升团队综合业绩。”是我工作的本分，也是领导对我的一致性要求。在多年的项目管理工作中，我主要按照以下步骤开展工作：
1. 密切跟进并及时处理存在的问题；调查分析和总结项目存在的关键性、普遍性问题
    每个企业都存在或多或少的项目问题。团队协作不紧密、团队技术能力不匹配、管理方式不恰当等因素，都有可能是影响项目运行和公司利润的问题。根据二八原则（帕累托原则），关键性、普遍性问题能够对项目执行力和收益产生80%的影响，其他问题只能产生20%的影响。要做好项目管理工作，首先要通过大量的日常跟进、调查研究查找影响项目运行的关键性、普遍性问题。
    在XX公司入职初期，我建立了详细的项目日常跟进情况表，并结合日常跟进和项目管理知识基础进行分析。经过两个月的密切跟进，在多方了解，多次协助项目负责人处理项目问题的基础上，我找到了对项目执行力和团队绩效影响最大的三个问题：各职能部门配合不到位；研发人员没有充足的科研管理体系理念；长期效率低下带来挫折感，导致研发人员士气低落。
    常言道，授之以鱼不如授之以鱼。团队业绩的提升是管理到位的标志。项目管理是团队共同的工作，一个人的力量远远比不上团队的有力支撑。因此，在成功处理项目问题的同时，我花了大量的时间向项目总师、专业室经理、研发人员讲解沟通协调的技巧、科研管理体系理念的重要性，也制作了一些材料鼓励大家积极改进，协作努力度过难关。
2. 对关键性、普遍性问题实施流程改进
    在工作能力、工作态度获得公司领导和同事认可的前提下，我初拟了项目关键性、普遍性问题的解决方案。公司领导和各职能部门负责人开会讨论，对解决方案提出意见、制定实施计划，并落实改进。
    我负责的重点改进任务是建立项目绩效考核机制。项目绩效考核机制建立不久，我利用企业技术资格认证培训的机会，向全体研发人员培训了科研管理体系知识。由于研发人员的技术职业通道与科研管理体系理论结合，重视产品生命周期的质量问题、重视项目需求管理和方案策划工作、重视新人培养和团队协作、熟悉公司体系流程、熟悉行业相关标准等科研管理体系要求成为研发人员工作改进和持续努力的参考准则。
    通过本次改进，项目存在的最紧急的问题得以解决。设计所的项目整体运行走上正轨，团队绩效大幅度提升。
3.持续项目管理改进之一--项目体制改革
（1）系统平台、公共模块和专用模块结合的产品研发模式
        公司领导看到了管理改进的发展潜力。2013年，设计所的经营指标比2012年增加了3000多万。面对前所未有的压力，为实现业绩持续飞跃，我们开始尝试项目体制改革之路。
       项目体制改革必须结合企业性质、团队实际能力和相关行业标准规范，找出项目/产品生命周期的关键环节，并制定改进策略。我曾经在海华公司从事产品管理工作，熟悉企业业务领域的标准规范查找途径、熟悉国家对项目文档的编制和管理的要求，因此能够胜任此项工作。
       研发成本是大型军工设备研发企业项目成本的重点，设计周期是影响大型军工设备研发企业项目进度的关键环节。在大量查找业界先进的管理经验的基础上，通过分析评估，我们引入了系统平台、公共模块和专用模块结合的产品研发模式，将技术研发转化为产品研发。通过在新项目中实践，该机制对节省研发成本、缩短项目周期、技术能力积累和提升起到了非常明显的作用。
       系统平台、公共模块和专用模块结合的产品研发模式不一定适合贵公司，但体制改革的分析和管理方式是各行业通用的。我相信，通过合理有效的管理分析，一定能找到大幅度提升贵公司项目业绩的最佳途径。
（2）IPD集成产品开发模式
       2014年，我提出引入IPD集成产品开发模式。IPD集成产品开发模式是研发型企业通用的管理模式，结合企业愿景，涉及大规模的体制改革。该模式强调把项目开发作为一项投资决策、重视市场对项目的影响等理念，没有明确的企业业务领域界限，下文略作介绍，期望能够对贵公司的项目管理工作有所帮助。
       IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
a) 新产品开发是一项投资决策。
b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
f) 结构化的流程。产品开发项目存在相对不确定性，因此要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
   目前该模式的结构化流程构建工作已开始按计划实施，其余工作正在分析和制订实施方案。
4. 持续管理改进之二--强化战略管理
    合理有效的产品研发战略管理是高新技术企业技术创新和可持续发展的首要条件，也是研发团队项目管理的重中之重。产品研发战略管理应以多项目组合的整体战略管理为宗旨，从全局观出发实施单项目战略管理。
（1）.单项目战略管理：拟立项产品项目可行性研究的关键环节
单项目战略管理包括可行性研究、需求管理等内容。本文着重介绍拟立项产品项目可行性研究的关键环节
A.结合市场动态、行业政策导向、财务收益分析进行投资可行性分析。
对于潜在客户为广大群众的产品，应强化对市场动态和客户需求的分析力度，优化项目方案选择机制，提升项目未来的收益，缩短投资回收期，因此需要引入多项管理分析模型。之前就职的海华公司海事通导业务的民品市场客户群体较多，因此公司安排我进行了大量的市场信息汇总和投资可行性分析工作。
B.结合公司资质、研发团队能力和工作精力等因素完成技术可行性分析。
    对于客户群体单一、项目难度非常大的企业，需重点关注技术可行性分析和技术方案规划。我就职的XX公司属于这类型的企业，因此项目可行性分析和需求调研工作主要由技术负责人完成。通过合理引导客户需求，落实技术战略定位，并按照该项目技术战略规划目标组织设计开发工作。
C.按照分析结果评估风险并建立风险监控和应对计划。
这项工作非常重要，需结合投资可行性、技术可行性分析结果处理。在日常项目管理工作中，也应重视风险管理工作。
（2）.多项目组合的整体战略管理
   多项目组合的整体战略管理包括企业项目开发中长期战略规划、项目组合整体战略管控等环节，通常需制订技术/产品路线规划路线图、项目开发中长期战略规划的实施计划。
技术负责人可以通过需求管理、统一设计路线和方案等多种方式进行项目组合整体战略统一管控。根据工职能特长分工，建议项目管理部门在项目的整体战略管控环节协助公司领导和技术负责人进行战略管理方法培训、建立合理的管理流程和相关文件档案库、跟进汇报执行进展、进行沟通协调等工作。

四、总结和致谢
       综上所述，项目管理需要公司各个部门协同一致共同努力。项目管理部门是为了提高组织管理成熟度建立的核心部门，应通过各项管理办法确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。
       作为专业的项目管理岗位，采用合适的方式推动公司各部门、各岗位团结协作提升项目管理效能，改善团队绩效，提升企业综合竞争力是我工作的重点。整体改进远远比一个部门的努力成果更有效。合理的项目管理方式在于建立良好的企业管理文化，推动全体员工统一目标，为提升项目效益、增加经营利润而持续改进。


广州韦雅度PMP第6期学员  刘畅

转自项目管理之家：http://www.pm-home.cn/a/course_i ... /2014/0812/290.html